Архив рубрики: Книги

В этой рубрике я буду писать о книгах, которые прочитал. Интересные идеи и мысли.

Стратегия голубого океана

 

Стратегия голубого океана. Дополненное издание 2017 года.

 

 

Резюме по книге.

Потребность в создании голубого океана.

Конкурировать в алом океане очень сложно. Фирма должна становиться быстрей. В отраслях с высокой конкуренцией изначально созданы условия и рамки в которых фирма должна работать. Работая в отрасли с высокой конкуренцией фирма концентрирует свое внимание на борьбе с конкурентами, а не на ценности для клиента.  Стратегия голубого океана предполагает фокусирование на ценности для клиента с минимальными издержками и высокой прибылью.

Инновация ценности

Основным элементом стратегии голубого океана является создание инновации ценности.  Инновация ценности создается в той области, где она может положительно повлиять на структуру издержек и ценности для потребителя. Из-за отсутствия потребности расходовать средства на борьбу с конкурентами (например рекламные расходы на Директ) сокращаются издержки.  Ценность для покупателя возрастает в результате создания нового продукта для этой отрасли. В дальнейшем экономия на издержках усиливается за счет эффекта масштаба.

Стратегическая канва

Инструмент диагностики и построения стратегии голубого океана. Этот инструмент изображается графически. На оси Х показаны факторы по которым идет конкуренция в отрасли. На оси У показана ценность для потребителя.

Модель четырех действий (или создание новой кривой ценности)

Упразднить факторы по которым идет острая борьба в отрасли, т.е. перестать по ним конкурировать.

Снизить ценность факторов относительно отраслевых стандартов. Данные действия позволят сместить фокус с факторов по которым идет острая борьба в отрасли, высвободить ресурсы на развитие новых факторов.

Создать факторы, которые ранее не предлагались отраслью.

Повысить ценность факторов относительно отраслевых стандартов.

Три характеристики хорошей стратегии.

Фокус, Дивергенция и привлекательный слоган.

Нужно сфокусировать свое внимание на определенных факторах, которые позволят создать новый рынок. Фокусировка на всех факторах по которым идет конкуренция может привести к чрезмерным тратам.

Стратегия компании должна быть уникальной. Её задача быть проактивной и выявлять те потенциальные факторы, влияя на которые она может создать голубой океан. Реактивные стратегии похожи друг на друга на стратегической канве и лишь только реагируют на действия конкурентов.

Привлекательный слоган должен включать в себя ценности тех факторов на которых фокусируется компания.

Изменение границ рынка

  • рассмотреть альтернативные отрасли
  • изучить стратегические группы и отрасли (если внутри отрасли соединить достоинства и убрать недостатки существующих стратегических групп, то можно создать новую группу)
  • рассмотреть группы потребителей (среди потребителей есть покупатели, пользователи и принимающие решения группы. Если сместить фокус с закупщиков на пользователей, то можно создать голубой океан)
  • рассмотреть дополнительные продукты и услуги (проанализировать то, что происходит до, во время и после пользования продуктом. Например для пар, которые посещают кинотеатр можно предложить услуги присмотра за детьми как в IKEA)
  • проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей (изменение фокуса с функциональной привлекательности на эмоциональную и наоборот)
  • всмотреться в завтрашний день

Фокусирование на общей картине, а не на цифрах.

В первую очередь необходимо построить свою текущую стратегическую канву и посмотреть на сколько она отличается от конкурентов. На втором этапе необходимо проанализировать и выявить преимущества альтернативных продуктов, а какие факторы необходимо упразднить или уменьшить. Третьим этапом надо построить новую стратегическую канву и пригласить клиентов, клиентов конкурентов, неклиентов, чтобы получить от обратную связь и построить альтернативные варианты стратегической канвы. В заключении необходимо распространить новую стратегическую канву по компании.

Расширение границ существующего спроса.

Нужно думать о неклиентах и искать в них общие признаки. Думать сначала о десегментации, а потом о более совершенной сегментации.

3 яруса неклиентов:

  1. Клиенты первого яруса находятся на грани и готовы уйти из отрасли. Какие основные причины, по которым клиенты первого яруса готовы бросить отрасль? По этим основным причинам общих для различных групп нужно десегментировать отрасль.
  2. Клиенты второго яруса сознательно выбрали не мой рынок. Выяснить по каким причинам клиенты выбрали не мою отрасль?
  3. Неизученные клиенты, находятся на далеких от меня рынках.